Unternehmen befördern weiterhin diesen Mitarbeitertyp zum Manager, obwohl er oft nicht der Beste für die Teamführung ist

Lange Zeit haben Unternehmen Führungsstärke mit einer fast theatralischen Form von Selbstsicherheit gleichgesetzt. In den Großraumbüros wie auch in den Führungsetagen verzaubern weiterhin laute Profile, die schnell Entscheidungen treffen und ein unerschütterliches Selbstvertrauen zeigen, die Recruiter. Diese Sichtweise des idealen Managers beruht jedoch auf einem Missverständnis: Die Qualitäten, die zur Macht führen, sind nicht immer die gleichen, die zur guten Ausübung führen.

Was ist ein falscher guter Anführer?

Unter „falschen guten Führern“ versteht man diese Manager, deren wahrgenommene Fähigkeiten ineffiziente oder sogar toxische Praktiken verbergen. Der von The Conversation veröffentlichte Artikel stützt sich auf mehrere Arbeiten in der Organisationspsychologie, die zeigen, dass Unternehmen oft Charisma mit tatsächlicher Kompetenz verwechseln. So wird ein Führender, der eine Sitzung fesseln oder ein starkes Selbstvertrauen zeigt, spontan als glaubwürdiger wahrgenommen, auch wenn sich seine Entscheidungen langfristig als unsolide erweisen.

Diese Präferenz lässt sich auch durch interne Auswahlmechanismen erklären. In Umgebungen, die Druck und Dringlichkeit unterliegen, spiegeln ruhige, vorsichtige oder nuancierte Profile einen Mangel an Ehrgeiz wider. Im Gegensatz dazu scheinen dominante Persönlichkeiten für die Führung geboren zu sein. Das Problem entsteht, wenn diese Haltung das Zuhören, die Zusammenarbeit oder die Fähigkeit, Fehler einzugestehen, übertrifft. Mehrere Studien zeigen, dass solche Führer den Wechsel der Teams fördern und angespannte Arbeitsumfelder schaffen können.

Die Qualitäten eines falschen guten Anführers

Besitzen Sie das Zeug zu einem falschen guten Anführer? Dieser hat in der Regel Eigenschaften, die in der Berufswelt sehr geschätzt werden. Er weiß, wie man sich sichtbar macht, schnell überzeugt und ein Bild von Kontrolle projiziert. Seine soziale Kompetenz ermöglicht es ihm oft, schneller als andere diskretere Profile die Karriereleiter zu erklimmen. Einige zeigen auch eine starke Stressresistenz oder eine große Fähigkeit, unter Unsicherheit Entscheidungen zu treffen.

Diese Merkmale können jedoch eine andere psychologische Realität verbergen. Hinter dem überhöhten Selbstvertrauen verbergen sich manchmal eine geringe Fähigkeit zur Selbstreflexion, ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Kontrolle oder eine Schwierigkeit, Widerspruch zu akzeptieren. Forscher sprechen auch von einer häufigeren Präsenz von narzisstischen Zügen: Bedürfnis nach Bewunderung, Überschätzung seiner Fähigkeiten, geringe Empathie. Mit der Zeit erschöpfen diese als „natürliche Führungsqualitäten“ gedeuteten Verhaltensweisen oft die Teams. Im Gegensatz dazu zeigen neuere Arbeiten in der Psychologie der Arbeit, dass die effektivsten Manager nicht unbedingt die beeindruckendsten sind. Eine zum Beispiel 2018 veröffentlichte Meta-Analyse, die 98 Studien und mehr als 27.000 Teilnehmer umfasst, betont die Verbindung zwischen der emotionalen Intelligenz von Führungskräften und der Effektivität der Führung. Auf dem Programm eines guten Chefs laut dieser Forschung stehen: Empathie, emotionale Regulation und die Qualität der Beziehungen zu den Teams. Kurz gesagt, Manager, die keine „falschen Versprechungen“ machen!